Rétablir la confiance pour accélérer la dynamique de l’assurance-vie au sein d’un réseau coopératif

Le rapport d’activité de BNP Paribas Cardif met en lumière les différentes actions et initiatives menées par les équipes de BNP Paribas Cardif pour rendre l’assurance toujours plus accessible à travers le monde.

En juin 2024, BCC Banca Iccrea, société mère du groupe BCC Iccrea, et l’assureur BNP Paribas Cardif ont signé un partenariat stratégique de bancassurance dans le domaine de l’assurance-vie, accompagné d’un accord de distribution exclusive au sein du réseau. Ce partenariat, qui s’accompagne d’une participation totale portée à 70 %, a été conçu comme une alliance à long terme pour transformer l’offre de produits et l’expérience du réseau coopératif et de ses clients. Armando Ponzini, directeur général de BCC Vita, revient sur les étapes d’un redressement particulièrement réussi, du rétablissement de la confiance auprès de 111 banques locales à la mise en place d’un modèle fondé sur les synergies et les économies d’échelle.

Si vous revenez au point de départ, quel était le principal défi à relever, pour BCC Vita comme pour le réseau BCC ?

Armando Ponzini : Le principal défi était de rétablir la confiance et de relancer la dynamique dans un marché mature et très concurrentiel, dominé par de grands acteurs de la bancassurance. À cela s’ajoutait la diversité structurelle du réseau BCC : avant l’acquisition par BNP Paribas Cardif, ses 111 banques géraient plusieurs accords de distribution avec plus de 20 compagnies d’assurance, selon des stratégies variées en matière d’assurance vie. Dans ce contexte, certaines banques souhaitaient de meilleurs produits, un meilleur service et une relation de meilleure qualité.

Qu’avez-vous fait en premier pour repartir sur de nouvelles bases avec les banques ?

Armando Ponzini : Nous nous sommes concentrés sur trois éléments très concrets, dont les banques et les clients pouvaient immédiatement constater les effets : la qualité des produits, le parcours d’émission des contrats et le service après-vente. Il fallait donc agir rapidement sur les aspects les plus visibles. Nous avons accéléré le lancement de nouveaux produits d’assurance-vie et amélioré l’expérience de vente, car lorsqu’un contrat met trop de temps à être émis, la confiance s’érode immédiatement. Nous avons également rétabli la fiabilité du service après-vente : une banque doit savoir que, lorsqu’un client rencontre un problème, elle peut compter sur une équipe fiable.

Avant la coentreprise, chaque banque avait ses propres habitudes. Comment êtes-vous passés de « 111 façons de faire » à un modèle fondé sur les synergies ?

Armando Ponzini : Le principe est simple : un système unique et une gamme de produits commune permettent de construire un modèle commun, soutenu par l’accompagnement du changement et la communication. Cela nécessite une présence sur le terrain : nous avons consacré beaucoup de temps à visiter les banques, à écouter et à expliquer, car dans un réseau coopératif, les relations humaines sont essentielles, en particulier dans les petites villes. Au début, les gens écoutent puis la confiance s’installe lorsqu’ils commencent à constater les résultats.

Quelles ont été vos priorités en matière d’offre pour aider les banques à se développer durablement ?

Armando Ponzini : Nous avons privilégié deux leviers utiles aux banques : la valeur apportée aux clients par les produits d’assurance et la confiance dans les conseillers. Cela commence par la qualité et la clarté des produits, car les conseillers doivent être fiers de ce qu’ils recommandent et les clients doivent comprendre ce qu’ils achètent. Nous y avons associé les atouts de BNP Paribas Cardif en tant que partenaire de longue date : des produits d’assurance-vie sur mesure, des capacités technologiques et un savoir-faire international en assurance. Le réseau pouvait ainsi rivaliser avec les meilleurs bancassureurs en Italie, tout en restant fidèle aux valeurs coopératives.

Quels résultats illustrent le mieux ce redressement ?

Armando Ponzini : Les indicateurs les plus parlants sont la dynamique commerciale et les résultats pour les clients. Au cours des cinq premiers mois de 2024, l’entreprise a enregistré 300 millions d’euros de primes brutes émises et 70 millions d’euros de collecte nette. À la fin de l’année, elle avait atteint environ 1 milliard d’euros de primes, avec une collecte nette de 630 millions d’euros. L’accélération s’est poursuivie en 2025, avec plus de 1,9 milliard d’euros de primes brutes émises et une collecte nette de 1,5 milliard d’euros à la clôture de l’année. En 2026, cette accélération se poursuit. La qualité de service est également un indicateur fort. En septembre 2025, nous disposions d’un nouveau dispositif d’assistance permettant de répondre à 98 % des appels en moins de 10 secondes, ce qui change le quotidien des banques.

Comment le plan a-t-il été organisé en différentes phases ?

Armando Ponzini : La première phase visait à stabiliser l’activité et à démontrer notre fiabilité, en remettant les fondamentaux au premier plan : une gamme de produits essentielle, la qualité des produits, la performance opérationnelle, des outils pour les conseillers et un service solide. La deuxième phase consiste à améliorer encore le parcours client et à pérenniser la croissance dans l’ensemble du réseau. Le partenariat lui-même est conçu pour soutenir cette ambition à long terme : sa durée peut être portée à 15 ans, et BNP Paribas Cardif a déjà annoncé porter sa participation dans BCC Vita à 70 % et prolonger son partenariat avec le groupe BCC Iccrea dans l’assurance-vie en Italie jusqu’en 2039. Pour les banques, l’objectif global reste inchangé : diversifier les sources de revenus, harmoniser l’approche du marché tout en maintenant la proximité locale et tirer parti des économies d’échelle, afin de faire de l’assurance-vie un moteur de croissance plus fort et plus régulier dans la durée.

Si vous deviez retenir un enseignement clé de cette première année, quel serait-il ?

Armando Ponzini : Ne sous-estimez pas les fondamentaux : la confiance se construit dans les opérations au quotidien. Elle se gagne en tenant ses engagements, jour après jour, sur les produits, les outils et le service. Et dans un réseau comme le nôtre, où les relations comptent, elle se gagne aussi par la présence, l’écoute et la construction collective du modèle.